بكر أبوبكر
ما بين المفكر “تشارلز هاندي” ومخطط “كاميرون وكوين” للثقافة التنظيمية سنتعرض للأخير بثقافاته الأربع كالتالي من مقال كيت هينز، مع مساهمات ومدخلات من قبلنا[1].
النوع 1: ثقافة الجماعة/الفريق (العشيرة)-التركيز الأساسي: الإرشاد والعمل الجماعي.
الشعار: “نحن جميعًا في هذا معًا.”
حول ثقافة الجماعة: تركز ثقافة الجماعة على الناس بمعنى أن المؤسسة تبدو وكأنها عائلية (أخوية). هذه بيئة عمل تعاونية للغاية حيث يتم تقدير كل فرد ويكون التواصل أولوية قصوى. غالبًا ما تقترن ثقافة الجماعة بهيكل أفقي ، مما يساعد على كسر الحواجز، ويشجع على فرص الإرشاد. هذه المؤسسات ذات توجه عملي وتتبنى التغيير، وهو دليل على طبيعتها المرنة للغاية.
الفوائد: تتميز الثقافات الجماعية بمعدلات عالية من مشاركة الأعضاء العاملين، والعاملون السعداء يصنعون عملهم بسعادة ويجذبون الآخرين.
العيوب: يصعب الحفاظ على ثقافة المؤسسة ذات النمط العائلي/الرفاقي الجماعي مع نمو المؤسسة. بالإضافة إلى ذلك، مع وجود هيكل قيادة أفقي، يمكن أن تبدو العمليات اليومية فوضوية وتفتقر إلى الاتجاه.
أين ستجد ثقافة الجماعة: ليس من المستغرب أن تظهر ثقافات الجماعات (العشائر/الفِرق/اللجان) غالبًا في المؤسسات (والجماعات) الناشئة والجماعات الصغيرة. تركز المنظمات الشابة التي بدأت لتوها بشدة على التعاون والتواصل، وتتطلع القيادة إلى الأعضاء للحصول على ردود الفعل والأفكار، وتعطي المؤسسات الأولوية لبناء الفريق.
بالنسبة للمؤسسات التي بها نسبة كبيرة من العاملين الذين يعملون عن بعد وعبر هيكل تنظيمي فإن خلق ثقافة تنظيمية قائمة على التعاطف والتواصل هو مفتاح النجاح.
كيفية إنشاء هذه الثقافة داخل مؤسستك: لتنمية ثقافة الجماعة داخل مؤسستك ، فإن خطوتك الأولى هي اللجوء إلى الأعضاء. يُعد التواصل أمرًا حيويًا لثقافة فريق/جماعة ناجحة، لذا دع فريقك يعرف أنك منفتح على التعليقات. واكتشف ما يقدّرونه، وما الذي يرغبون في تغييره ، والأفكار التي لديهم للمساعدة في دفع المؤسسة (اللجنة/الإطار/الفريق…) إلى أبعد من ذلك. الخطوة الثانية: ضع أفكارهم في الحسبان وضعها موضع التنفيذ.
النوع 2: الثقافة الإبداعية[2]-التركيز الأساسي: المخاطرة والابتكار.
شعار: “المخاطرة بالحصول على الحلوى.”
حول الثقافة الابداعية: الثقافة الابداعية/التشبّعية ترتبط جذورها في الابتكار والقدرة على التكيّف. هذه هي المؤسسات (والتنظيمات) التي هي في طليعة مجالها – إنها تتطلع إلى تطوير الشيء الكبير التالي قبل أن يبدأ أي شخص آخر في طرح الأسئلة الصحيحة. للقيام بذلك، هم بحاجة إلى المخاطرة. تقدر ثقافات التشبع/الإبداع القيمة الفردية بمعنى أنه يتم تشجيع الأعضاء على التفكير بشكل إبداعي وتقديم أفكارهم إلى الطاولة. نظرًا لأن هذا النوع من الثقافة التنظيمية يقع ضمن فئة التركيز الخارجي والتمايز، يجب ربط الأفكار الجديدة بنمو السوق/المتعاملين ونجاح المؤسسة.
الفوائد: تساهم ثقافة التشبّع في هوامش ربح عالية وسمعة سيئة. يظل العاملون/الأعضاء متحفزين بهدف كسر القالب/النمط. بالإضافة إلى ذلك، مع التركيز على الإبداع والأفكار الجديدة، من السهل تبرير فرص التطوير العملي/الأدائي/المهني.
العيوب: المخاطرة هي مخاطرة ، لذلك هناك دائمًا احتمال ألا ينجح مشروع جديد بل قد يؤذي عملك. يمكن لثقافات التشبع/الابداع أيضًا أن تعزز المنافسة بين الأعضاء مع تصاعد الضغط لابتكار أفكار جديدة.
حيث ستجد ثقافة التشبع: فكّر مثلًا في Google محرك البحث العالمي، أو في شركة التفاحة Apple – فهذه مؤسسات تجسد التركيز الخارجي وطبيعة المخاطرة لثقافة التشبع/الابداع.
إنهم يعملون على الطاقة الإبداعية ويفعلون ما لم يتم القيام به من قبل. تعدّ ثقافة التشبع أمرًا شائعًا في صناعة التقانة (التكنولوجيا) المتغيرة باستمرار حيث يتم تطوير منتجات جديدة وإصدارها على أساس منتظم.
كيفية إنشاء هذه الثقافة داخل مؤسستك/جماعتك: اعتمادًا على مجال عملك، قد يكون من الصعب تطوير ثقافة التشبع الأصيلة التي تتضمن استراتيجية عمل عالية المخاطر. ومع ذلك ، فإن تنفيذ الإستراتيجية وجلسات العصف الذهني يوفر للعاملين/(الأعضاء في التنظيم السياسي…) فرصة لمشاركة الأفكار الكبيرة التي يمكن أن تساعد في دفع المؤسسة إلى الأمام. تشجع مكافأة الأفكار الناجحة الفرق على التفكير خارج الصندوق أيضًا.
https://www.facebook.com/baker.abubaker/
تعرضنا للنوع الاول من أربعة أنواع للثقافة التنظيمية حسب مخطط “كاميرون وكوين” وهوثقافة الجماعة/الفريق (العشيرة)-حيث التركيز الأساسي: الإرشاد والعمل الجماعي.والشعار: “نحن جميعًا في هذا معًا.” كما تعرضنا للنوع الثاني وهو الثقافة الإبداعية –حيث التركيز الأساسي: المخاطرة والابتكار. وبهذه المقاله سنتعرض للنوعين الأخيرين.
النوع 3: ثقافة المنافسة (السوق)-التركيز الأساسي: المنافسة والنمو[3].
الشعار: “نحن جاهزون للفوز.”
حول ثقافة المنافسة[4]: تعطي ثقافة المنافسة/السوق الأولوية للربحية/الفائدة. يتم تقييم كل شيء مع وضع النتيجة النهائية في الاعتبار؛ لكل منصب/موقع هدف يتماشى مع الهدف الأكبر للمؤسسة، وغالبًا ما تكون هناك عدة درجات من الفصل بين الموظفين والأدوار القيادية. هذه منظمات موجهة نحو النتائج تركز على النجاح الخارجي بدلاً من الرضا الداخلي. تؤكد ثقافة السوق على أهمية تلبية الحصص والوصول إلى الأهداف والحصول على النتائج.
الفوائد: المؤسسات التي تتباهى بثقافات المنافسة/السوق هي شركات مربحة وناجحة. نظرًا لأن المؤسسة بأكملها مركزة على الخارج، فهناك هدف رئيسي لا يمكن للعاملين أن يتخلفوا عنه، ويعملون من أجله.
العيوب: من ناحية أخرى، نظرًا لوجود رقم مرتبط بكل قرار ومشروع ووظيفة داخل الشركة، فقد يكون من الصعب على العاملين الانخراط بشكل هادف في عملهم وتحقيق غرضهم المهني. هناك أيضًا خطر الإرهاق في هذه البيئة الهجومية/العدوانية وسريعة الخطى.
أين ستجد ثقافة السوق/المنافسة: الهدف من مؤسسة ثقافة السوق هو أن تكون الأفضل في مجالها. لهذا السبب، غالبًا ما تكون هذه مؤسسات أكبر هي بالفعل رائدة في المجموعة. إنهم يتطلعون إلى المنافسة والتغلب على أي شخص آخر قد يقارن.
كيفية إنشاء هذه الثقافة داخل مؤسستك: نظرًا لأن كل جانب من جوانب ثقافة المنافسة مرتبط بالنتيجة النهائية للمؤسسة، فابدأ بتقييم كل منصب/مهمة داخل مؤسستك. احسب عائد الاستثمار لكل دور وحدد معايير معقولة للإنتاج. ضع في اعتبارك مكافأة أصحاب الأداء الأفضل لتشجيعهم على العمل المماثل. (المكافاة المعنوية للتنظيم السياسي بتحقيق الهدف أو الفوز لا تقدر بثمن).
النوع 4: الثقافة الهرمية-التركيز الأساسي: الهيكل والاستقرار.
الشعار: “احصل على ما تريد بشكل صحيح.”
حول ثقافة التسلسل الهرمي: تلتزم المؤسسات ذات الثقافات الهرمية بالهيكل المؤسسي التقليدي. تركز هذه المؤسسات على التنظيم الداخلي (الهيكلية) عن طريق سلسلة قيادة واضحة ومستويات إدارية متعددة تفصل بين العاملين/الأعضاء والقيادة. بالإضافة إلى الهيكل الصارم، غالبًا ما يكون هناك قواعد لباس يجب على الأعضاء اتباعها. ثقافات التسلسل الهرمي لديها طريقة محددة للقيام بالأشياء، مما يجعلها مستقرة وتجنب المخاطر.
الفوائد: مع التنظيم الداخلي (الهيكل التنظيمي) كأولوية، يكون لثقافات التسلسل الهرمي اتجاه واضح. هناك عمليات محددة جيدًا تلبي الأهداف الرئيسية للمؤسسة.
العيوب: لا تترك صلابة ثقافات التسلسل الهرمي مجالًا للإبداع، مما يجعل هذه المنظمات/المؤسسات بطيئة نسبيًا في التكيف مع السوق المتغيرة. الشركة/المؤسسة/المنظمة لها الأسبقية على الفرد، وهذا لا يشجع بالضرورة استجابات وردود فعل الأعضاء.
أين ستجد ثقافة التسلسل الهرمي: يمكن العثور على ثقافات التسلسل الهرمي على طرفي نطاق المؤسسة، من مؤسسات المدرسة القديمة إلى مؤسسات صناعة خدمة العملاء ، مثل مطاعم الوجبات السريعة. (وفي المؤسسات الحكومية كالوزارات والهيئات، وفي التنظيمات السياسية…الخ) هذه هي المؤسسات التي تركز بشدة على كيفية تنفيذ الأعمال اليومية ولا تهتم بتغيير الأمور في أي وقت قريب.
كيفية إنشاء هذه الثقافة داخل مؤسستك: تتمثل الخطوة الأولى لإنشاء ثقافة التسلسل الهرمي في زيادة عملياتك. إذا كانت هناك بعض الفجوات في سلسلة القيادة ، فاملأها. ضع في اعتبارك كل فريق وقسم للتأكد من أن لديهم أهدافًا واضحة طويلة وقصيرة المدى.
تقول ثقافتك التنظيمية الكثير عن فريقك وما تقدره ، ويمكن للباحثين عن عمل أن يلتقطوا ذلك على الفور تقريبًا. قم بتقييم ثقافتك التنظيمية الحالية وقم بتقييم ما يهم مؤسستك حقًا – أين تتماشى، وما هي مجالات التحسين الخاصة بك؟
ولنا لقاء حول الثقافةا في التنظيم السياسي وخاصة حركة التحرير الوطني الفلسطيني فتح تخصيصًا. وكل عام وانتم بخير
[1] مقال كيت هينز مع التصرف منا برابطه https://builtin.com/company-culture/types-of-organizational-culture
[2] Adhocracy:
[3] يصح اللجوء اليها في التنظيمات السياسية في حالة خوض الانتخابات- وأنظر ملفنا المعنون: تحقيق الفوز-اكاديمية فتح الفكرية.
[4] مقال كيت هينز مع التصرف منا برابطه https://builtin.com/company-culture/types-of-organizational-culture
